Para Reflexionar... Las Empresas Familiares: La Realidad Empresarial Mexicana

Para Reflexionar...

Las Empresas Familiares:
La Realidad Empresarial Mexicana

por Kiyo Kajihara

La fuerza motriz de cualquier economía es la producción y quien realiza la producción son las empresas y los empresarios. En cualquier nación la fuerza empresarial debe ser uno de los pilares para el desarrollo próspero de sus integrantes. Es por ello que resulta de suma importancia el estar fomentando permanentemente a las empresas y a los empresarios.

México es un país cuyo historial empresarial tiene rasgos característicos únicos dentro de la actividad empresarial. Cabe mencionarse que las empresas están catalogadas en cuatro rubros según sus características: micro, pequeñas, medianas y grandes empresas (Diario Oficial de la Federación, 1990) y del total de éstas el 98% son micro, pequeñas y medianas (Diario Oficial de la Federación, 1990). Sin embargo, hay otra característica que resalta a la vista dentro de las empresas mexicanas: la mayoría son de carácter familiar (Carlos Sedano, 1997). Se calcula que en México el 90% de las empresas son de carácter familiar; muchas de ellas muy exitosas y que se han sabido rodear de merecida fama (Kuhlman, 1997, p.28).

Una empresa familiar es aquella que cumple con dos requisitos fundamentales: en la parte de propiedad, todas o al menos la parte proporcional que permita mantener el control de la organización deben pertenecer a dos o más miembros de una misma familia; y en segundo lugar, sin restarle importancia alguna, la empresa familiar es aquella en la que al menos dos de los miembros de la familia están involucrados en el funcionamiento de la empresa (Longenecker, 1994, p. 137). Esto quiere decir que no basta con tener el control accionario de la empresa, sino que al menos dos de los miembros de la familia deben estar laborando activamente en la empresa.

Contrariamente a lo que se piensa no son las leyes, ni los impuestos, ni la burocracia ni la corrupción las variables que más afectan a las empresas en su desarrollo; si bien estas variables sí les afectan, también queda de manifiesto que son variables externas a la propia organización y que muchas veces son incontrolables por la misma empresa. Pero el empresario comete otro error mucho más imperdonable: las empresas familiares no se malogran porque se dejan destruir por las variables del entorno. Los negocios fracasan porque casi siempre los propietarios no toman las decisiones requeridas para asegurar la
vitalidad de sus empresas en un mundo permanentemente en cambio y de creciente complejidad (León A. Danco, 1986).

Las empresas familiares necesitan ayuda para desarrollar perspectivas y métodos de planificación y atender sus problemas. En un estudio realizado con 200 compañías manufactureras de Illinois desde 1924 hasta 1984, solamente el 13% de negocios familiares exitosos se mantuvieron en manos de la tercera generación y menos de dos tercios sobrevivieron a la segunda generación (Ward, 1994, p.1). Y esto se debió a que muchos negocios de familia carecen de un esquema lúcido que les permita pensar simultáneamente en el futuro de sus compañías y en el de sus familias (Ward, 1994, prólogo). Una buena planeación se logra desarrollar cuando en las empresas hay la información requerida para elaborar esos esquemas a futuro. Sin embargo, aquí se presenta el primer gran error de los empresarios: en el medio empresarial mexicano se carece de información sobre las empresas familiares y, por ello, el proceso de toma de decisiones y la planeación en las empresas tiene desde el principio grandes deficiencias (Carlos Sedano, 1997).

Aunado a ello, los empresarios cuando llegan a los cincuentas, en su mayoría, sienten que sus logros son visibles, han estado mucho tiempo en esto y están cansados de la lucha; les gustaría poder vivir plácidamente y cosechar las recompensas del trabajo realizado (León A. Danco, 1986). Y esta situación afecta directamente al desarrollo de las empresas que necesitan de la inyección constante de vigor, creatividad, empuje y necesidad para seguir adelante. Si los propietarios no cuentan más con estas herramientas competitivas la sucesión a sus familiares estará en graves riesgos de no ser eficiente (Ward, 1994, p.7).

La falta de información no es la única causa de fracaso en las empresas mexicanas pero sí queda claro que es uno de los pilares para la toma de decisiones y que, ante la casi nula existencia de ella, el proceso administrativo se lleva a cabo con ineficiencias muy marcadas pues la planeación se realiza inadecuadamente y, en consecuencia, la organización, dirección y control en las organizaciones acarrearán esos problemas.

En una investigación que desarrollé recientemente abordé este tema; el número de variables a analizar es vasto por lo que se decidió trabajar con tan sólo algunas de ellas y de los resultados quisiera compartir con ustedes algunas reflexiones que me parecieron interesantes alrededor de dos temas:

· Participación de la familia dentro de la organización.
· La sucesión dentro de la empresa familiar.

El diseño de muestreo fue por conveniencia debido a las restricciones de acceso a las fuentes de información; es decir, el levantamiento de encuestas se hizo mediante encuestas personales, cara a cara y tratando de entrevistar al Director General o Gerente General o, en su caso, al fundador de cada empresa. En total se hicieron 120 entrevistas. Dada la complejidad para generar un marco muestral en el que se incluyeran todas las empresas familiares mexicanas, se decidió hacer el estudio a aquellas empresas familiares cuyo miembro o miembros de la familia tuvieran o hubiesen tenido vinculación directa con el ITAM. Es decir, se definió como población a aquellas empresas familiares que estuvieran o hayan estado en el pasado representadas por uno o varios miembros de la familia dentro de la comunidad estudiantil del ITAM.

En la Gráfica 1(Gráficas al final del artículo) queda claro que la participación accionaria de los miembros de la familia en la empresa es casi siempre la suficiente para no perder el control de la misma. Por ello el 80% de las empresas encuestadas tienen arriba del 80% de las acciones de la organización. Pero también hay que señalar que ese 9.91% de empresas que tienen entre el 20 y el 39% de las acciones pareciera que invalidan la afirmación anterior, pero no es así. Lo que sucede con estas empresas es que, por su tamaño (medianas y grandes), ya están cotizando en la bolsa de valores y consecuentemente la posición accionaria está colocada entre el público inversionista, pero dispersada de modo que no afecta significativamente el su control para la familia. Como se mencionará más adelante en las ventajas de las empresas familiares el tener el control de la organización es una de las características más atractivas para el empresario, pues le permite libertad de acción y ejercicio dentro de la empresa y así poder llevarla hacia donde él considera apropiado.

La pregunta presentada en la Gráfica 2, conjuntamente con la anterior son muy importantes dentro del trabajo pues fueron incluidas como preguntas filtros para determinar el grado de conocimientos con el que cuentan los empresarios en sus organizaciones. La intención de las preguntas fue el filtrar a las empresas familiares que realmente lo son de las que no lo son pero que, por falta de información, creen serlo. La definición de una empresa familiar como ya se ha mencionado es aquella cuyos miembros de la familia poseen el control accionario de la empresa "y", en la que, al menos, dos de sus miembros están involucrados en las operaciones de la misma. En el análisis se encontraron casos de empresas en las que únicamente se cumplía el primer requisito por lo que se invalidaron esas encuestas y, al no cumplir con ser empresas familiares, se dieron por concluidas. Además también se logró ver el que en la mayoría de las empresas familiares encuestadas (67.5%) aparecen en nómina miembros de la familia únicamente para efectos fiscales.

Un tema de suma importancia para cualquier empresa y en particular para las empresas familiares es la sucesión: a quién se le va a dejar la empresa, quién la va a dirigir cuando el fundador ya no esté, quién es el más apropiado, qué depara el futuro de la empresa... éstas son algunas de las preguntas que siempre surgen al hablar de la sucesión. En este trabajo también se abordó el tema y aunque fue difícil encontrar muchos candidatos a encuestar cuyas empresas hayan sufrido procesos de sucesión, sí se logró obtener información acerca de este fenómeno empresarial.

Como lo ilustra la Gráfica 3 en la mayoría de los casos (87.39%) las empresas encuestadas no han sufrido proceso de sucesión. A ese 12.61% de empresas que sí han vivido el proceso de sucesión se les plantearon varias interrogantes: en la Gráfica 4 se puede observar que, de las 14 empresas encuestadas en un 78.57%, o lo que es lo mismo, en 11 empresas, la sucesión se ha presentado una vez. Esta situación se complementa nuevamente con el hecho de que la antigüedad de las empresas encuestadas no es tan larga. Sin embargo, en el restante 21.43% de empresas el proceso de sucesión ya ha tenido cabida en dos ocasiones.

De igual modo, se puede ver en la Gráfica 5, un punto muy importante a analizar en este proceso es la planeación: el proceso administrativo es aquel en el que se llevan a cabo la planeación, organización, dirección y control de las actividades para lograr alcanzar un objetivo determinado. Cada una de las partes que conforman el proceso lleva un orden secuencial y es bien sabido que todo proceso administrativo debe comenzar por la planeación pues, de lo contrario, las subsecuentes actividades estarán mal llevadas. Con la
misma importancia se debe planear en una sucesión; y mucho más a sabiendas de que, en la mayoría de las ocasiones, la sucesión se presenta cuando el fundador o el Director General ya no puede seguir al mando de la empresa por cuestiones de incapacidad, de vejez o fallecimiento. Por lo mismo, es de vital importancia que los empresarios planeen el proceso de sucesión de la empresa. Esta planeación no evitará absolutamente todos los problemas en el proceso, pero definitivamente, minimizará el riesgo de incurrir en ellos y para algunos ofrecerá la solución a implementar. En el caso de la sucesión familiar, es muy importante que el fundador defina quién es la o las personas que asumirán el mando de la empresa cuando ya no esté él; esto puede disminuir considerablemente los problemas que pueden enfrentar los miembros de la familia al no dejar claro y por escrito quién deberá asumir esas funciones.

En la misma Gráfica 5, se observa que, contrariamente a lo dicho en los renglones anteriores, la mayoría de las empresas analizadas enfrentaron un proceso de sucesión sin una planeación y por lo mismo, como muchos de los encuestados mencionaron, los problemas que enfrentaron fueron mayores a los que hubiesen tenido de haber existido tal planeación.

Posteriormente se retomó un aspecto de suma importancia para la sucesión: la planeación. En este caso se les preguntó a los empresarios si tenían una planeación para la sucesión; es decir, si ya existía un proyecto en el cual se contemplara el proceso de sucesión de sus empresas. La Gráfica 6 refleja la realidad de las empresas familiares mexicanas. Casi el 80% de las empresas encuestadas no cuenta con una planeación lo que, definitivamente, vuelve a poner en peligro el buen funcionamiento de la empresa en caso de que el Director General o el fundador tengan que dejar inesperadamente sus cargos. Ese 28.57% de empresas que si tienen una planeación para la sucesión está conformado en su totalidad por empresas que ya han enfrentado dos procesos de sucesión y algunas de las que ya han pasado por un primer proceso de sucesión. Esto deja manifiesto que la planeación se dio después de haber sufrido una situación crítica y no antes, para prevenir esos cambios.

Sin embargo, en empresas donde existe una planeación para la sucesión no todo está resuelto pues como se observa en esta gráfica al indagar un poco más acerca de esa planeación se logró determinar que en un 75% de los casos no se tiene claramente definido el o los sucesores. Es decir, de las 31 empresas que sí cuentan con una planeación para la sucesión tan sólo 7 de ellas saben quién va a suceder la empresa. Y en estos siete casos todos los empresarios coincidieron en que el sucesor va a ser el primer hijo varón.

A estos escasos siete empresarios se les interrogó acerca de las razones por las cuales ellos creían que el primogénito iba a ser la persona más indicada para asumir el mando de la organización y llama la atención que una de las cuatro razones más frecuentes mencionada (4 de las 7 veces) fue porque era el primer hijo varón y no porque fuera el más capaz; y peor aún, para uno de los encuestados ésta fue la primera respuesta que dio. Las otras tres razones con las mayores frecuencias fueron:

A. Porque es el mejor capacitado.
B. Por sus habilidades administrativas
C. Porque está trabajando en el negocio adquiriendo la experiencia suficiente para continuarlo.

La obtención de información acerca de las empresas familiares se hizo a través de un análisis dentro de la comunidad ITAM; esto definitivamente tiene muchas implicaciones en el análisis de los datos pues la realidad en la generalidad de las empresas familiares mexicanas no se refleja necesariamente entre los casos ITAM. Dadas las limitaciones propias de un muestreo por conveniencia, las conclusiones que aquí se formulan no pueden ser generalizadas al resto de la población de estudio y mucho menos inferir al total de empresas familiares que existen en nuestro país. Sin embargo, no hay que desdeñar los hallazgos de la presente aplicación:

Los propietarios de las empresas familiares deben procurar que los miembros de sus familias se acerquen lo más posible a sus empresa para que las conozcan y evalúen si desean participar dentro de ellas o si no, para que los propios empresarios puedan planear el futuro de sus organizaciones. La mayor parte de las empresas inician con el sueño de un emprendedor quien, en la mayoría de los casos, carece de habilidades administrativas. Es vital que el
emprendedor entienda que hay un momento en la etapa de vida de la empresa (etapa de madurez) en la que debe permitir que una administración profesional se encargue de la empresa; de lo contrario, la estará condenando a morir.

El proceso de planeación estratégica en las empresas debe tener en cuenta algunas premisas: primero, la empresa de éxito del mañana no se parecerá a la empresa exitosa de hoy; segundo, las fuerzas que influencian el futuro están actuando ya, y tercero, las acciones que se llevan a cabo hoy tendrán influencia sobre la empresa del mañana. Es crucial el que los empresarios se planteen constantemente estas premisas para que entiendan el camino que deben seguir ellos y sus empresas.

En el proceso de planeación de la empresa familiar es muy importante que participen tanto los miembros de la familia como los principales directivos de la empresa. Y por encima de ello, que ambas partes se comprometan en ese proceso permanente y continuo de planificación para que la empresa perdure a través del tiempo.Otro aspecto relevante es que la continuidad de la empresa familiar está basada en su buen funcionamiento, y éste va a depender básicamente de la capacidad de anticiparse y responder a los cambios. El cambio es la única constante de este tiempo; hay que planear para anticipar los cambio y así lograr afrontar el reto de mantener viva a la empresa.

GRÁFICAS

Referencias

Danco, León A. Presidente del Center for Familiy Business. Cleveland, Ohio, Estados Unidos de Norteamérica. Septiembre de 1986.
Kets, Manfred F. R. (1993). "The dynamics of family controlled firms: the good and the bad news". Organizational Dynamics. vol. 21, no. 3.pp. 32-41.
Kuhlman, Roberto. (1997). "Negocios vs. Familia". Entrepreneur. Vol. 5, no. 12, pp. 28-29.
Longenecker, et al. (1994). Small Business Management. An Entrepreneurial Emphasis. Cincinnati, Ohio, USA: South-Western Publishing Co.
Sedano, Carlos. Socio Fundador, Sedano-Tovar y Asociacios, S.C. México, D.F. 13 de mayo de 2002.
Ward, John. (1994). Como desarrollar la empresa familiar. Planificación Estratégica de Crecimiento, Rentabilidad y Liderazgo Familiar duraderos, Buenos Aires, Argentina: Editorial el Ateneo.