Monday, May 30, 2011

InfoPyME # 73 Gerenciamiento de la Rutina

 GERENCIAMIENTO DE LA RUTINA

Autor: Mauricio Rodríguez Martínez
Director Lajapyme.

    El Gerenciamiento de Rutina contempla todas las actividades necesarias para que cada sección alcance eficientemente el objetivo de su proceso. Este tipo de administración es el más básico y todos los responsables de una sección deben estar capacitados para realizarlo.
   
    Es el requisito para formar la base tecnológica de una empresa, a través del establecimiento, cumplimiento y mejoramiento de estándares.
   
    Es la base para la consolidación de mejoras dentro de la empresa ya que permite a los responsables de las áreas delegar la administración de los procesos estables, obteniendo con esto la oportunidad de dedicarse a las mejoras.
   
    El proceso de una sección es la serie de actividades que tienen que realizarse para que la “Materia Prima” se convierta en “Producto Terminado” que pueda ser utilizado por mi cliente interno.
   
    Los procesos a los que nos referimos son productivos o administrativos y la Materia Prima y el Producto Terminado pueden ser Materiales, Servicios, Información o cualquier otra entrada y cualquier salida de un proceso. La administración diaria controlara las actividades rutinarias
   
    Como podemos observar en el “Procedimiento Resumido para Implementar el Gerenciamiento de Rutina (1), de Anormalidades (2) y de Mejora (3)” lo primero es definir 4 etapas:
   
    1. Análisis del Proceso.  Identificar Clientes, Proveedores y Objetivos
    2. Estandarizar. Diagrama de flujo, Procedimientos y Entrenamiento
  3. Puntos y Limites de Control. Definición de los indicadores que nos permitirán gerenciar y la situación normal
    4. Monitoreo. Definir periodicidad y responsable
   
    A partir de estos cuatro puntos podemos gerenciar nuestras rutinas a través de la aplicación de los 3 PDCA que se observan en la gráfica para lo cual monitoreamos los indicadores o puntos de control.
1.    Si todo funciona como se espera, dejamos que el proceso continúe su operación y que sea administrado por los que lo operan.
2.    Si se presenta una anormalidad, debemos gerenciar con el PDCA marcado con el numero 2, y es muy importante que la organización sea disciplinada par cumplir los requisitos establecidos para atacar una anormalidad
3.    Si las cosas son normales, pero ya no estamos satisfechos con el nivel de desempeño de nuestros procesos, gerenciamos con el PDCA marcado con el numero tres. A este PDCA lo podemos llamar Gerenciamiento de Mejora, ya que desafías la situación actual y buscas a través de girar el PDCA de mejora, crear un proceso de continua innovación
   
    Para concluir este artículo profundizaremos en puntos clave del gerenciamiento de rutina.
   
•    Estandarización
Un proceso que mantiene las mismas condiciones produce los mismos resultados; por lo que si deseamos obtener los resultados esperados consistentemente, es necesario estandarizar las condiciones, incluyendo materiales, maquinaria y equipo, métodos y procedimientos y el conocimiento y habilidad de la gente.

Para lograr una estandarización efectiva debemos, con la participación de los miembros del proceso, acordar un método, documentarlo y proporcionar capacitación
   

•    Indicadores y Limites de Control
    Los Indicadores de Control son aquellos indicadores que se usan para monitorear si el comportamiento del proceso es el esperado
    Los Indicadores de Control pueden ser características de calidad como en el caso de una carta de control para controlar la calidad de un producto, o puede ser cualquier otra variable que nos permita monitorear el comportamiento de nuestras actividades.
    Comúnmente los Indicadores de Control son seleccionados para controlar la Calidad, el costo, el tiempo o el volumen.
   
   
•    La Administración de las Anormalidades
Las anormalidades están presentes en los procesos y deben ser administradas adecuadamente, ya que en la prevención de su recurrencia está la clave de la mejora continua.

Una anormalidad se detecta cuando cualquier valor de un Indicador de Control excede los Límites de Control. Cuando una anormalidad se presenta debemos buscar su causa y eliminarla.

El procedimiento para administrar anormalidades no siempre es sencillo ya que puede requerir de la participación de varias áreas y diferentes niveles de la organización. Por esto se diseñó una herramienta llamada “Reporte de Anormalidades” que nos permite dar un seguimiento adecuado al problema.

Un reporte de anormalidades se rige por el ciclo PDCA
La estructura del reporte de anormalidades tiene los siguientes elementos:
•    Descripción de la situación actual.
•    Análisis de las Causas.
•    Corrección.
•    Remedio Inmediato.
•    Prevención de la Recurrencia.
    La prevención de la recurrencia es el elemento de mayor importancia en la Administración de los Procesos y requiere muchas veces de la adecuación del sistema de trabajo. Es necesario que la empresa asigne la responsabilidad del llenado del reporte antes de que las anormalidades sucedan y sean atacadas sistemáticamente.
   
    Cada reporte, al emitirse, tiene un folio de referencia, fecha de emisión y fecha de ocurrencia del problema; cada caso al concluirse debe hacerse del conocimiento del Director del Área, para lo cual su firma es contemplada.
   
    En cada uno de los pasos se requiere especificar la fecha de terminación y ser aprobada por el nivel inmediato superior a la persona responsable, de esta forma podemos darnos cuenta si cada caso se ha tratado adecuadamente.

Monday, May 23, 2011

InfoPyME # 72 5 Principios para Generar Cambios de Conducta 2da Parte



5 Principios para Generar Cambios de Conducta. 


Autor: Mauricio Rodríguez Martínez
Director Lajapyme.


En el número anterior vimos los primeros tres principios para generar cambios de conducta, ahora concluiremos con los dos últimos.
Cuarto Principio. Usar técnicas de reforzamiento para moldear conducta
Cuando un “Jefe” observa a un colaborador cumpliendo una tarea, es frecuente que le diga que pudo haber hecho de tal o tal otra mejor forma o le señale una situación ideal, olvidando el mas mínimo reconocimiento por el logro obtenido. 

Esto hace que el colaborador se irrite y distraiga su atención de la tarea que debe realizar y que nunca es reconocida.

Es de suma importancia utilizar las técnicas de reforzamiento especialmente el reforzamiento positivo ya que la conducta del futuro en gran medida es una consecuencia del reforzamiento observado a la conducta presente.

Las técnicas de reforzamiento nos permitirán intensificar las conductas deseadas y disminuir las conductas indeseadas.

Técnicas de reforzamiento
1. Reforzamiento positivo
Para reforzar una conducta cuando esta se presente, debe ser seguida por un evento positivo, que elevara la probabilidad de recurrencia. Los bebes son un ejemplo magnifico de la fuerza de esta técnica, ellos nacieron para agradar y no para obedecer y responden de forma excelente al reforzamiento positivo.
Es importante no asociar el reforzamiento positivo únicamente a aspectos materiales, la autentica valoración y reconocimiento sincero del líder a su gente, desarrolla lazos muy fuertes en el equipo de trabajo que de ninguna manera pueden ser sustituidos por dinero.
2. Reforzamiento negativo
Otra forma de aumentar la probabilidad de observancia de una conducta, es eliminar una situación negativa cuando la conducta deseada aparece. 
3. Castigo
Esta técnica de reforzamiento hace que la probabilidad de observancia de una conducta en el futuro disminuya, debido a que una conducta indeseada es seguida por un evento negativo, un castigo. El castigo debe ser usado selectivamente, en situaciones excepcionales, ya que puede haber efectos negativos paralelos.
4. Indiferencia
Esta técnica funciona en forma semejante al castigo ya que provoca que una conducta observada tenga menos probabilidades de recurrencia ya que esta conducta es seguida por la indiferencia, es decir por ninguna respuesta. Teóricamente una conducta se extingue al no recibir reforzamiento.
Reforzamiento Positivo
La técnica que debe ser usada mas frecuentemente es el reforzamiento positivo ya que tiene el impacto mas fuerte en la recurrencia de una conducta y genera un ambiente de trabajo agradable que es un elemento básico para satisfacer las necesidades sociales, de ego y de autorrealización, que tenemos los seres humanos.
El castigo no debilita una conducta indeseada con tanta intensidad como el reforzamiento positivo fortalece una conducta deseada.
Efectos negativos del castigo
El castigo únicamente provoca una reducción temporal de la conducta indeseada y el líder que selecciona esta técnica para cambiar conductas, deberá convertirse en un capataz que este siempre buscando las fallas para castigarlas.
Incrementa la incidencia de conductas emocionales. Con frecuencia la conducta que es detenida con castigo es remplazada por emociones como la ira, la angustia, la frustración, el miedo etc. estas respuestas emocionales inhiben mas que incrementan el rendimiento de las personas.
Puede llevar a las personas a ser inflexibles y resentidas
El uso excesivo del castigo provoca que las personas sean insensibles a otros tipos de técnicas de reforzamiento y provocan un estilo de dirección obsoleto, aquí tenemos el perfil del Jefe Estrella, en el que cuando el jefe que ejecuta el castigo no esta presente, el control desaparece y la conducta indeseada regresa.
Cuando dar reforzamiento
Es más difícil iniciar un cambio de conducta que mantenerla. El mejor momento de dar reforzamiento es al inicio de un proyecto o una relación.
El reforzamiento debe seguir de inmediato a la conducta deseada, es decir el desempeño y la recompensa deben estar ligadas.
Dele a sus colaboradores reforzamiento inmediato ante cualquier mejoramiento por pequeño que sea.
Generalmente entre mas reforzamiento se de, mas intensa será la conducta reforzada
No debemos preocuparnos de estar dando excesivo reforzamiento, generalmente el problema es el opuesto 
Gradualmente se puede hacer intermitente y reducir. 


Quinto Principio: Mantener comunicación y establecer seguimiento
Al proveer un seguimiento adecuado de forma sistemática, considerando lugar, tiempo, aspectos a verificar etc. el líder puede estructurar sus interacciones con sus colaboradores y al mismo tiempo tener la oportunidad para evaluar, reforzar y ampliar mas la comunicación

Monday, May 16, 2011

InfoPyME # 72 5 Principios para Generar Cambios de Conducta

5 Principios para Generar Cambios de Conducta. 

Autor: Mauricio Rodríguez Martínez
Director Lajapyme.

En esta ocasión hablaremos de los principios para generar cambios de conducta.

Los miembros de un equipo o los empleados de una empresa serán mas productivos si confían en su capacidad y tienen elevada autoestima, los 5 principios para Generar Cambios de Conducta se enfocan en proporcionar al líder elementos para que puedan hacer que sus subordinados se sientan bien con ellos mismos, es decir para elevar su autoestima.

Sin embargo para que un líder pueda elevar la autoestima de un colaborador, él mismo debe tener alta autoestima y confianza en si mismo y tener expectativas positivas de que la persona que quiere impulsar, lograra el cambio.

Un Verdadero Líder debe ser capaz, por un lado, de influenciar y cambiar la conducta de su gente cuando esta no es la adecuada, y por otro lado debe ser capaz de reforzar las conductas deseadas.

Principios para cambios de conducta
1.    Mantener y elevar la autoestima
2.    Concentrarse en la conducta y no en la personalidad
3.    Usar técnicas de reforzamiento para moldear conducta
4.    Escuchar activamente
5.    Mantener comunicación y establecer seguimiento
   
•    Primer Principio. Mantener y elevar la autoestima
Cuando los seres humanos se sienten competentes es mucho mas probable que lo sean, se sentirán motivados desempeñando una tarea para la que se sienten capacitados.

Los líderes deben fomentar los sentimientos de competencia en su gente, contribuyendo al deseo y motivación que sienten al desempeñar cierta tarea.

Acciones de reconocimiento y creación de una atmósfera adecuada
•    Sonreír
•    Preguntar ¿Como esta?, usar su nombre
•    Pedir y aceptar sus opiniones
•    Decir !Tu Estas Bien!, admitir que uno esta mal
•    Compartir información, invitarlo a participar
•    Delegar adecuadamente
•    Mostrar un interés constructivo acerca de problemas en su desempeño

Le sugiero que se ponga en los zapatos de sus colaboradores y sienta el efecto que producen las frases siguientes:
“Tu desempeño ha sido magnifico”
“Tu eres una de las personas mas preparadas en la empresa para desempeñar esta tarea”
“Felicidades, nuestros clientes están muy satisfechos con la forma como ustedes los atienden”
Ahora compárelas con este otro grupo de frases
 “No creo que estés listo para realizar esta tarea, pero si quieres inténtalo”
“Simplemente parece que no entiendes o no eres capaz”
“Cualquier persona con un poco de inteligencia habría hecho mejor este trabajo”

Las primeras fueron pronunciadas por un LIDER, las últimas fueron pronunciadas por un JEFE ESTRELLA

•    Segundo Principio. Concentrarse en la conducta y no en la personalidad
Los jefes con frecuencia evitan referirse a las conductas no deseadas de sus subordinados por temor a erosionar su autoestima, sin embargo esto producirá el efecto contrario en el subordinado que espera una reacción de su jefe ante una conducta errónea. Es decir que si el jefe no manifiesta su inconformidad ante un hecho negativo se restara efectividad al liderazgo que tiene para dirigir el grupo.

Cuando un líder se centra en la personalidad de una persona es frecuente y natural que la reacción sea defensiva y es fácil que se erosione la autoestima, esto es especialmente delicado cuando se tratan aspectos como bajo desempeño, quejas y reclamaciones acerca del trabajo de alguien.

Para evitar que el subordinado se ponga a la defensiva y que podamos erosionar su autoestima es esencial que nos centremos en la conducta, es decir en los hechos y el problema concreto, nunca en la personalidad, actitud o naturaleza propia de la persona.

Concentrarse en la conducta y en los hechos nos permitirá tener una comunicación clara y eficaz, mientras que tratándose de la personalidad y actitudes las discusiones se tornan confusas, subjetivas e improductivas.
Si deseamos cambiar la personalidad, primero tenemos que cambiar y moldear la conducta y no hacer nada por la personalidad, el individuo mismo la transformara gradualmente.         

Observemos la diferencia entre concentrarse en la conducta, primer grupo de frases y en la personalidad, segundo grupo.
Cuando nos concentramos en la conducta, somos concretos
•    “Pedro, no estoy de acuerdo en que estés llegando 5 minutos tarde a tu trabajo”
•    “La fecha limite para entregar este trabajo fue ayer, este incumplimiento no esta bien”
Cuando atacamos la personalidad generalizamos.
•     “¿Por que nunca puedo contar contigo?”
•    “¿Tu nunca muestras ninguna iniciativa?”

•    Tercer Principio. Escuchar activamente
Algunos líderes tienden a reaccionar precipitadamente cuando se relacionan con sus colaboradores, dándoles consejos, interpretando sus palabras antes de que las terminen de decir, o suponiendo que es lo que desean, esto origina que las personas se sientan presionadas o no tomadas en cuenta.

Una técnica de comunicación de suma importancia para la adecuada dirección de un grupo es la que nos ayuda a mejorar nuestra habilidad de escuchar, conocida como “Escuchar Activamente”. Esta técnica nos permite eliminar la apariencia de estar a la defensiva en una conversación, o la posibilidad de erosionar la autoestima y funciona como un difusor en el intercambio de emociones. 
 

El termino de “Escucha Activa” o “Entendimiento Empático” se usa para definir una forma de participar en una conversación en la que la persona selecciona, define, y responde en forma precisa a los sentimientos expresados por la otra persona. Cuando esta técnica se utiliza la persona percibe que esta siendo comprendida, esta percepción le permite liberar sus sentimientos, expresar sus ideas y apoyarse menos en una conducta defensiva.

Los efectos mas importantes de escuchar activamente son:
•    Un confortable sentimiento de la persona que es escuchada, la cual aun en situaciones difíciles o en las que se encuentra trastornada, se tranquiliza, aclara sus sentimientos y racionaliza mas su situación permitiéndole presentar una actitud positiva y tomar mejores decisiones
•    Compenetración entre Líder y colaborador basada en la satisfacción que da el ser escuchado
•    Ayudar a que la persona escuchada tome sus propias decisiones a través de descubrir soluciones antes ocultas que se hacen evidentes con el proceso de liberar sentimientos y expresar ideas en forma coherente. Esto hace que la persona evolucione convirtiéndose en un ser mas responsable e independiente y se auto-dirija.

Para escuchar activamente la persona que escucha realiza los siguiente tres pasos:
1.    Tratar de entender los sentimientos y el significado que hay detrás de las palabras
2.    Poner el mensaje entendido en sus propias palabras
3.    Retroalimentar al que habla para verificar comprensión y motivarlo
     
En el siguiente número concluiremos los 5 principios para generar cambios de conducta, mientras tanto ¿por qué no trata de poner en practica los tres primeros?

Monday, May 9, 2011

InfoPyME # 71 La Cultura del Servicio al Cliente 2da Parte

LA CULTURA DEL SERVICIO AL CLIENTE

Autor: Manuel Ponce Polanco
manuelponce@partnerconsulting.com.pe

¿Cómo hacer funcionar consistentemente una organización orientada al servicio?

Para algunos, conducir una empresa hacia una estrategia basada en servicio es principalmente un trabajo de marketing aplicado a servicios. Para otros, se trata de un manejo eficiente de las operaciones y de los procesos. Sin embargo, también están quienes consideran que la esencia está en los recursos humanos y se focalizan más en capacitar en temas como atención al cliente y afines porque ello debe contribuir a la orientación al servicio que buscan.

Aquellos que apuestan básicamente por el marketing reali¬zan buenos esfuerzos en campañas de marketing muy bien elaboradas pero que son costosas. Con ello se crea expectativa para captar clientes y se piensa más en las ventas que en la forma de generar la satisfacción en la ejecución. Podemos lograr que los prospectos y clientes lleguen a la empresa y nos compren; pero solo regresarán si y solo si su experiencia en el contacto con nuestro personal y nuestros procesos ha sido satisfactoria. Si no logramos esto habremos tirado a la basura el presupuesto de marketing. Invierta como “$1” en retener a los clientes que ya tiene y que está perdiendo de a pocos por el mal servicio; en vez de invertir como “$5” en tratar de traer nuevos clientes. Los clientes satisfechos serán “clientes incondicionales” y se convertirán en su gran fuerza de ventas.

Aquellos que apuestan por las operaciones, suelen enfatizar los esfuerzos y recursos en los proce¬sos, en la tecnología y en los estándares de calidad.

En efecto, se trata de aspec¬tos fundamentales normalmente muy descuidados, pero que por sí mismos no consolidan la orientación al servicio que se espera.

Aquellos que apuestan por los recursos humanos, piensan que proveer  conocimientos y técnicas garantiza la entrega de un servicio superior. Luego observan que esta capacitación es insuficiente pues se dan cuenta de que no logran los cambios de comportamiento requeridos. El servicio depende fundamentalmente de las actitudes de la personas; y puesto que en las actividades de cada empleado hay un elemento de servicio que afecta la satisfacción de los clientes internos y exter¬nos, deberemos realizar diagnósticos adecuados que nos lleven a un desarrollo eficiente de los recursos humanos. Igualmente deberemos lograr el compromiso pleno de la alta dirección para proyectar una imagen integral de servicio al cliente y no estar buscando equivocadamente construir una imagen de servicio a través de la publicidad.

Es poco frecuente encontrar una adecuada integración de los tres elementos: el marketing, las operaciones y los recursos humanos; que permitan competir con una mayor capacidad. Normalmente, o se omite alguno de ellos o se enca¬ran sin  interdependencia. Ello explica los grandes divorcios suscitados entre las áreas y procesos que disminuyen el valor que se pretende entregar a los clientes.

Las áreas de servicio al cliente

En esta gama de formas y modos de gestionar la orientación al servicio, suele observarse en muchas empresas la implementación de un área o departamento de servicio al clien¬te encargada de luchar contra todos los obstáculos para impulsar lo que otros no consiguen al interior de la organización: la satisfacción y superación de las expectativas de sus clientes y la búsqueda de su "fidelización". Una gestión integral del servicio no puede circunscribirse a una área ni orientar¬se exclusivamente a aquellos procesos y personas que tienen contacto directo con el cliente externo, sino que debe iniciar y conducir el esfuerzo para que toda la organización se oriente al servicio al cliente.

El nuevo enfoque

El éxito de las organizaciones de clase mundial ya no radica en dirigir una compañía de aviación o una entidad educativa, financiera o de salud, sino de dirigir una organización orientada al servicio al cliente que opera en el sector aviación, educación, financiero o de salud.

La diferencia es clara.

Por ello, las compañías líderes han dejado de enfocarse como tales para convertirse en empresas auténticas de ser¬vicio que operan en un sector determinado. Se trata de un nuevo esquema men¬tal y de una nueva actitud que han de desarrollar todos los integrantes de la organización.

¿Cómo crear una cultura del servicio al cliente interno o externo?


Según Jhon Tschohl; uno de los gurús globales en servicio al cliente; vamos camino a la creación de una cultura del servicio si aplicamos estrictamente estos 05 principios básicos:

1.    Sentirse bien consigo mismo y con lo que hace.
2.    Prácticar hábitos de cortesía todos los días y con quien trate.
3.    Usar la comunicación positiva para crear una buena impresión.
4.    Escuchar y hacer preguntas efectivas para asegurarse que ha entendido las necesidades de sus clientes.
5.    Actúe profesionalmente en todos los aspectos de su trabajo.

   
¡La principal tarea de las empresas modernas, se centra en optimizar procesos y formar colaboradores capaces de encantar a los clientes para retenerlos!
       
¡No podemos brindar un servicio de calidad al cliente externo si primero no nos brindamos un servicio excepcional entre clientes internos!


Manuel Ponce Polanco; Profesional con sólida experiencia en gerencia, administración, procesos, finanzas, costos, y recursos humanos. Líder Certificado en Servicio al Cliente CCSL y Entrenador Certificado en Servicio al cliente CCST, por el SERVICE QUALITY INSTITUTE;  Certificación Internacional cómo experto en Planeamiento Estratégico, Balanced Scorecard y Gestión por Competencias; UTN Argentina; Especialización en Coaching Sistémico, MORE GLOBAL de México; MBA en Administración y Finanzas, Universidad  del Pacifico;  Master en Dirección Estratégica Financiera, Escuela  de Negocios EOI España;  Programa  de  Alta Dirección Comercial PADC, Universidad de Piura; Curso de Especialización en Gestión del Capital Humano, Universidad del Pacifico; Diplomado de Especialización en Finanzas Avanzadas, UPC; Curso de Especialización en Administración de Pequeñas y Mediana Empresas, IPAE; V Curso de Especialización en Finanzas  y Desarrollo, COFIDE; Ingeniero Industrial, UNT.



Monday, May 2, 2011

InfoPyME # 71 La Cultura del Servicio al Cliente

 
LA CULTURA DEL SERVICIO AL CLIENTE
       
Autor: Manuel Ponce Polanco
manuelponce@partnerconsulting.com.pe

El éxito de una empresa depende fundamentalmente de que satisfaga las necesidades y supere las expectativas y deseos de sus clientes.

El entorno competitivo actual obliga a todo tipo de empresas a actuar de manera distinta para captar y retener a esos “clientes escurridizos” que no mantienen “lealtad” ni con las marcas ni con las empresas; por ello todos los esfuerzos deben estar orientados hacia la satisfacción al cliente que es el impulsor de las actividades de la empresa. Las organizaciones exitosas tienen un enfoque central común: están obsesionadas con el servicio al cliente.

Sin embargo los indicadores actuales son decepcionantes; ¿sabía usted que?:
 
- El 85% de las empresas creen brindar un buen servicio a sus clientes; sin embargo solo el 7% de los clientes pueden confirmarlo.
- Que el 35% de los clientes está dispuesto a pagar más por un servicio excepcional.
- Que la forma de comunicarse con los clientes ha cambiado y que se requieren estrategias innovadoras para lograrlo?

En los últimos años, la calidad del servicio se ha convertido en la principal estrategia de diferenciación de las organizaciones de clase mundial. Hoy en día, es un tanto difícil establecer líneas de frontera: por un lado, las empresas  proveedoras de servicios han aprendido a mejorar la productividad por medio de la estandarización de algunos procesos; por otro lado, las empresas manufactureras han aprendido a definir y proveer servicios como parte del producto que se entrega a los clien¬tes. Esto quiere decir que, prácticamente, ya no existe una línea divisoria entre el producto y el servicio.

La preocupación por incorporar la calidad del servicio a la gestión diaria y en todos los procesos del negocio es cada vez más notoria en el contexto empresarial. En la actualidad muchos productos pierden sus ventajas competitivas, tecnológicas y tangi¬bles en general; por que son fácilmente copiados por competidores que ingresan vertiginosamente en los distintos sectores económicos. Esta situación exige el planteamiento de estrategias orientadas a servi¬cios de calidad que sostengan y superen las expectativas del cliente, pues son estas las más difíciles de copiar.

Las empresas de clase mundial hacen más que el mínimo; con pequeños esfuerzos adicionales agregan valor al servicio al cliente  y logran la ventaja competitiva en su sector. Por el contrario, los días de las empresas que se basan solo en sus productos, que no entregan servicio excepcional a sus clientes y que no operan con velocidad y eficiencia; están contados.

¿Cómo brindar un servicio excepcional al cliente?

Para brindar un servicio de calidad debemos orientar todos los recursos y al personal de la empresa para que trabajen conjuntamente en mejorar la satisfacción del cliente.

Servicio es en parte; ventas, almacenamiento, reparto, gestión de inventarios, preparación de de pedidos, promoción  en el trabajo, correspondencia, facturación, créditos, cobranzas, finanzas,  contabilidad, publicidad, relaciones publicas, mantenimiento, proceso de datos; etc. El servicio excepcional se crea a través de todos los procesos de la cadena de valor empresarial.
 

Manuel Ponce Polanco; Profesional con sólida experiencia en gerencia, administración, procesos, finanzas, costos, y recursos humanos. Líder Certificado en Servicio al Cliente CCSL y Entrenador Certificado en Servicio al cliente CCST, por el SERVICE QUALITY INSTITUTE;  Certificación Internacional cómo experto en Planeamiento Estratégico, Balanced Scorecard y Gestión por Competencias; UTN Argentina; Especialización en Coaching Sistémico, MORE GLOBAL de México; MBA en Administración y Finanzas, Universidad  del Pacifico;  Master en Dirección Estratégica Financiera, Escuela  de Negocios EOI España;  Programa  de  Alta Dirección Comercial PADC, Universidad de Piura; Curso de Especialización en Gestión del Capital Humano, Universidad del Pacifico; Diplomado de Especialización en Finanzas Avanzadas, UPC; Curso de Especialización en Administración de Pequeñas y Mediana Empresas, IPAE; V Curso de Especialización en Finanzas  y Desarrollo, COFIDE; Ingeniero Industrial, UNT.

 No te pierdas la segunda parte de este interesante artículo en la próxima entrega del INFOPYME.