Monday, July 25, 2011

InfoPyME # 79 Desperdicio Las 7 mudas. Lo que no agrega valor



DESPERDICIO.
LAS 7 MUDAS. LO QUE NO AGREGA VALOR.


Autor: Mauricio Rodríguez Martínez
Director Lajapyme.




TPS significa “Sistema Totalmente Productivo” y proviene del  Sistema de Manufactura creado por Toyota y conocido como “Toyota Production System” o “Total Production System”. Algunos autores lo han traducido como Sistema de Producción Austera, Magra, Ajustada o Escasa.


Taiichi Ohno el padre del TPS lo resume en una frase:
“TPS es hacer solamente lo que se requiera, en las cantidades  requeridas y en el momento requerido”


Desperdicio en el contexto de TPS debe entenderse en su sentido más amplio, los japoneses lo llaman MUDA.


1. Desperdicio es todo aquello que exceda la cantidad mínima de recursos (Humanos, Económicos, Materiales, Tiempo etc. ) indispensables para lograr un objetivo. (Producto terminado, Proyecto, Tarea etc.).
Dicho de otra forma;


2. Toda actividad o recurso que no agregue valor en función del objetivo buscado.


Un gran porcentaje de las actividades realizadas o de los recursos presentes en una organización no agregan valor, sin embargo si agregan costo. Los esfuerzos realizados para eliminar los 7 mudas, deben ser estructurados y convertirse en la principal estrategia de reducción de costos. Cabe mencionar que si nos enfocamos en la reducción de desperdicios para la reducción de costos, no se presentará el arquetipo de soluciones contraproducentes, mencionado antes.


Los siete desperdicios del TPS, clasificados por Taiichi Ohno son:     


Muda de Sobreproducción
La Sobreproducción es el mayor de los desperdicios y el más difícil de eliminar, se origina en la forma tradicional de producir que se caracteriza por:
Producir lo más posible en cada estación de trabajo para generar inventario que me proteja contra fallas
Elevar las eficiencias de operación de los equipos a través de lotes de producción grandes
Planear la producción de acuerdo a un pronóstico de ventas
Sistema empujar


El desperdicio de sobreproducción es nocivo para la competitividad de los procesos no solo por los costos que tiene implicados el producir algo que aun no requiero, sino también por el ambiente de falsa eficiencia de trabajo que genera y la afectación a la productividad del entorno, violando el primer principio de las 5’S que indica que lo innecesario no debe estar en nuestro entorno.


La sobreproducción hace que la administración del lugar de trabajo sea mucho mas compleja y que la comunicación a lo largo del proceso sea deficiente. Impide el trabajo en equipo y provoca adicción a la urgencia.
La sobreproducción genera a su vez la existencia de la mayoría de los otros desperdicios. 


Cabe mencionar que el desperdicio de sobreproducción y el siguiente de inventario, no existen en las empresas de servicios, ni en los procesos de manufactura que trabajan contra pedido.


Muda de Inventario
El inventario es generado principalmente por la Sobreproducción.
Inventario de Materias Primas, Materiales en Proceso y Producto Terminado son recursos que no agregan valor al producto, sin embargo si representan costos elevados para la empresa. 
Costo de la Inversión 
Costo de los seguros 
Costo del almacenaje y cuidado del inventario
Costo de los objetos deteriorados
Costo del proceso de obsolescencia 
Costo de los equipos para manejo de materiales 


Tradicionalmente nuestros sistemas de producción requieren de grandes cantidades de inventarios que nos dan una forma de reaccionar ante los incontables problemas que existen, por lo que los responsables de la producción hacen todo lo necesario para que sus inventarios permanezcan elevados. 


El inventario es como grasa excesiva en el cuerpo humano que impide que tengamos un desempeño efectivo y una velocidad de reacción rápida. La grasa nos da seguridad de no morir de hambre ya que representa reservas acumuladas que podemos utilizar cuando algo suceda. 


El inventario provoca que los flujos de producción no se detengan cuando hay problemas y esto que a simple vista parece positivo es en realidad negarnos la posibilidad de entrar a procesos de mejoramiento continuo, basados en la búsqueda y eliminación de la causa de los problemas de forma expedita y multidisciplinaria. Cuando en un sistema TPS sucede un problema, falla de un equipo, material defectuoso o ausentismo de un trabajador,  la línea se para por completo por falta de material y en ese momento todos toman en serio el problema, concentrándose en la tarea de solucionar la anormalidad.


Cabe mencionar que por sus características muchas empresas de servicio o de producción por pedido, no presentan estos dos tipos de desperdicios.


Continuara.

Tuesday, July 19, 2011

InfoPyME # 78 Los tres indicadores financieros fundamentales 2da Parte


Los tres indicadores financieros fundamentales 2da Parte


Autor: Mauricio Rodríguez Martínez
Director Lajapyme.

Podemos encontrarnos que un negocio tiene mucho dinero en su caja, pero que proviene de préstamos o créditos que ha recibido para afrontar sus obligaciones, mientras que su operación tiene un flujo de efectivo negativo. En este caso el dinero disponible no habla de un buen desempeño del negocio.

Igualmente no es muy sano que el flujo positivo provenga de la venta de activos fijos que en realidad se adquieren para la operación del negocio y que no se pueden mantener de manera regular, como el caso de las operaciones comerciales rutinarias, de las cuales debe generarse el suficiente efectivo para asegurar la sobrevivencia de la organización.

Rentabilidad del capital. 
Existen diferentes mediciones de la rentabilidad. En especial al autor de este articulo, le parece que el indicador más completo y poderoso es aquel que mide la rentabilidad del capital que se tiene invertido en el negocio por los accionistas del mismo. Aquel que se obtiene dividiendo la utilidad neta de un periodo entre el capital promedio invertido.

Capital es la diferencia entre activos y pasivos. Recordemos que la formula más conocida de la contabilidad nos dice precisamente que Activo = Pasivo + Capital, por tanto el Capital = Activo – pasivo. 

En ingles las siglas con las que se define este indicador son ROE, return over equity. Hay otra medición de rentabilidad muy utilizada que mide la rentabilidad de toda la inversión en la empresa o la suma de sus activos conocida como ROA (Return on assets).

La rentabilidad del capital invertido es una medición que el inversionista compara contra otras opciones para el uso de su dinero. Si un inversionista no obtiene un atractivo rendimiento con su dinero buscará otras opciones de inversión y así vemos como el dinero fluye a otros segmentos de la economía e incluso a otros territorios.

Una rentabilidad atractiva para un inversionista debe ser superior al costo del capital, lo que representa el valor del dinero en circunstancias relativamente seguras.

Un nivel mínimo de rentabilidad para el dinero invertido en una PYME debe ser superior al 15% anual, pero es común encontrar negocios muy rentables ubicados en nichos de mercado atractivos, que si son bien administradas pueden tener un crecimiento muy acelerado.

Financieramente hablando, el crecimiento sostenido de una empresa en % se determina por las utilidades reinvertidas, las cuales si las comparamos con el capital nos da la tasa de rentabilidad. 

En otras palabras podemos crecer al ritmo de nuestra rentabilidad.

Monday, July 11, 2011

InfoPyME # 78 Los tres indicadores financieros fundamentales



Los tres indicadores financieros fundamentales

Autor: Mauricio Rodríguez Martínez
Director Lajapyme.


Si usted solo pudiera conocer tres indicadores financieros para medir el desempeño de su negocio cuales escogería?

Uno de los problemas que enfrentamos actualmente es el exceso de información. Somos bombardeados por varios lados y los empresarios que no jerarquizan y filtran los datos, terminan exhaustos y sin los elementos necesarios para la toma de decisiones.

En este artículo, veremos los que tal vez sean los 3 indicadores más poderosos para dirigir su negocio. Acompáñeme…

Utilidad Neta
La utilidad neta es el remanente de las ventas después de que se le han restado todos los costos y los gastos. Un negocio debe separar el costo, de los gastos.

El costo está compuesto de las erogaciones que se relacionan directamente con cada venta, digamos para un comercio, el costo serán principalmente las mercancías que vende, para un restaurante los insumos, para un negocio de transporte, será lo que representa el salario del chofer, la gasolina, las casetas y cualquier gasto directamente relacionado con la venta.

Los gastos son todas las erogaciones necesarias para la operación del negocio y podemos identificar una gran variedad de ellos. Incluyendo los gastos de administración, de venta,  de operación, la depreciación, los gastos financieros y los impuestos.

La utilidad neta se puede medir en pesos o en un porcentaje de las ventas.
Peter Drucker el padre de la administración afirmaba que alcanzar utilidades no es una opción para la empresa sino una necesidad y es además la prueba de la viabilidad del modelo de negocio. 

Es decir, no basta producir o proporcionar un servicio que sea atractivo al cliente y que se venda, eso es solo una parte de la ecuación. Es necesario que al venderlo el empresario obtenga suficientes ingresos para que pueda pagar TODOS sus egresos y además le quede algo, una recompensa, la utilidad.  

Esto puede parecer obvio, pero la mayoría de las pymes adolecen de los controles y del análisis detallado para conocer la situación real de la empresa en cuanto a la utilidad que le deja cada línea de producto, cada tipo de cliente, cada canal de comercialización etc.  Si no tenemos la información disponible es prácticamente imposible la toma oportuna y correcta de decisiones.

Las utilidades son además el origen del crecimiento de los negocios. Es decir, queremos ver nuestro negocio crecer, el camino es reinvertir las utilidades y financiar a través de ellas el crecimiento de la empresa.

Flujo de efectivo de la operación
El segundo indicador que tenemos que medir es el flujo de efectivo de nuestro negocio, pero aquel que proviene de la operación y de las actividades productivas.
El flujo de efectivo que genera un negocio no es igual que sus utilidades. Veamos las diferencias más importantes:

1. La venta se registra en el estado de resultados aunque no haya sido pagada en cuyo caso se convierte en una cuenta por cobrar. 

2. Una erogación para adquirir materiales no se traduce en costo directamente hasta que no sea utilizado y vendido el producto, mientras tanto esta como inventario de materia prima, proceso o producto terminado. Es decir podemos no tener dinero aun teniendo utilidades ya que estas se han quedado “atrapadas” en cuentas por cobrar o inventarios.

Además hacemos énfasis en que el flujo de efectivo que nos interesa para medir la capacidad del negocio es el que proviene de la operación es decir de las operaciones comerciales naturales y rutinarias. 

En la vida de un negocio se dan otros dos flujos de efectivo que pueden hacer parecer a la empresa en una situación diferente a la que realmente tiene: Flujos de efectivo por las actividades de financiamiento y por las actividades de inversión.

Continuará...

Monday, July 4, 2011

InfoPyME # 77 Estandarizar o morir 2da Parte


Estandarizar o morir


Autor: Mauricio Rodríguez Martínez
Director Lajapyme.

¡¡Su empresa requiere estandarizar su operación para sobrevivir¡¡




El primer paso es crear las Unidades Gerenciales Básicas. UGB

Una Unidad Gerencial Básica es la unidad de gestión más pequeña en la empresa. Algunos autores se refieren a ellas como equipos auto dirigidos o de alto desempeño.  
Unidad: Al ser una unidad, queda claro que debe tratarse de un verdadero equipo. 
Gerencial: Al ser gerencial, significa que esta unidad debe ser auto gerenciada; por tanto, debe existir en ella un líder que sepa del gerenciamiento de las tareas cotidianas y pueda controlar los recursos y entregar a los clientes lo que estas esperan.
Básica: Finalmente, es básica, porque es la unidad más pequeña dentro de la empresa, ya no es posible dividirla en más partes.

La UGB está formada por un equipo de personas que tiene un objetivo claramente definido y además tiene autonomía para administrar los recursos necesarios a fin de lograr los resultados contemplados.
Además, es un grupo de no más de 10 personas. Si en una empresa hay más de 10 personas que realizan la misma función —más de 10 meseros o más de 10 camaristas—, conviene que se formen dos UGB para que sea más fácil su trabajo como verdadero equipo.

La empresa delega en las UGB la responsabilidad del gerenciamiento de rutina, es decir, da la autonomía necesaria para que las personas que integran la UGB tomen las decisiones que hacen falta para alcanzar el objetivo del área.

Las actividades que ayudan a que la UGB funcione como verdadero equipo son, al menos, las siguientes:
Indicadores de medición del desempeño. Identificación junto con la gerencia, de los indicadores que se usarán para que se pueda gerenciar la rutina en la búsqueda de las metas. Aquí es importante recordar las variables de calidad, costo y tiempo. No siempre es necesario medir las 3 variables, en algunas ocasiones no todas son relevantes. Igualmente en ocasiones buscas indicadores que sean fáciles de calcular aunque no sean tan precisos. Recordemos que medir cuesta, por lo que tenemos obtener mayores beneficios que el sacrificio de tiempo, dinero y esfuerzo que represente medir. 
Reuniones relámpago. Celebración de mini reuniones diarias que se realizan al inicio del turno. Sirven principalmente para mantener las relaciones interpersonales y para comunicar al grupo la información más importante del día anterior y del día que está por iniciar. Esta reunión no debe tomar más de cinco minutos; de hecho, es conveniente que no dure más de cinco minutos por ningún motivo. En caso de que haya necesidad de discutir acerca de un tema, una vez concluida la reunión relámpago debe programarse una reunión de trabajo sólo con las personas que deben intervenir en ella.
Reuniones semanales. Además de la reunión relámpago, es necesario que las UGB se reúnan semanalmente para analizar su desempeño en comparación con la meta establecida en su proceso y los avances de cualquier proyecto de mejora que esté en desarrollo. Estas reuniones, a diferencia de las relámpago, requieren una minuta para documentar los acuerdos del día y los avances hechos en el cumplimiento de los compromisos adquiridos en reuniones anteriores.

¿Cómo identificar las UGB?

Una vez definida la oferta de la empresa, pueden identificarse los grupos de personas que formarán el nivel operativo y el tipo de productos que ofrecerá cada uno de ellos. 

En un hotel, por ejemplo los productos que pueden identificarse rápidamente son habitaciones limpias y acogedoras, bien mantenidas; servicio de alimentos en el cuarto o en el restaurante del hotel; probablemente un servicio de lavandería o tintorería para los huéspedes que se hospeden por varios días, etcétera.

A partir de los productos que ofrece la empresa, se definen las UGB que tendrán como objetivo la satisfacción del cliente externo. Así, por ejemplo en un hotel, surgirán las UGB de camaristas, de mantenimiento, de meseros, de lavandería, y así para cada servicio que desea ofrecerse. 

Obviamente una UGB puede proporcionar varios servicios, probablemente alguno de ellos será el más importante, pero los otros deben documentarse para evitar confusiones. Por ejemplo el 90% del trabajo de la camarista será la limpieza de habitaciones, pero es importante dejar claro si dentro de sus funciones esta el reportar y a quien los objetos olvidados, las reparaciones que requiera la habitación, informar a restaurante la necesidad de recoger los platos sucios (muertos) del pasillo, etc. Para estos productos o servicios que son responsabilidad de la camarista, debe quedar claramente establecido quien es el cliente, es decir si debe informar de las desperfectos que encuentre a la habitación a la gerencia, a la recepción, a mantenimiento. Y de preferencia se debe crear un formato en el que se describa la situación que se reporta, hora, fecha, número de habitación, etc.

Así para establecer las UGB podemos seguir los siguientes pasos.

1. Identificar todo lo que la empresa ofrece al mercado y los requerimientos externos que debe cumplir.
2. Identificar grupos de personas que se encargan de proveer cada producto o cumplir cada requisito.
3. Una vez identificadas las UGB que atienden a clientes externos, definir qué requerimientos tienen ellas a su vez, lo que dará origen a la existencia de otras UGB o a la subcontratación de ciertos servicios.
4. Para lograr su objetivo, que es proveer con calidad y eficiencia los servicios que le son encomendados, la UGB puede establecer su misión, los proveedores y las especificaciones de las materias primas que le son entregadas, los clientes y los requisitos que se deben cumplir.

Así, creando las UGB y estandarizando sus áreas de responsabilidad y las cadenas internas cliente proveedor, es cómo damos un importante paso hacia la estandarización de las operaciones de la empresa y prepararnos para la innovación y el desarrollo.