Thursday, June 28, 2012

Infopyme # 109 "Implementación de Lean en una empresa"





IMPLEMENTACION DE LEAN EN UNA EMPRESA


Autor: Jersain Pérez Consultor Laja Business Consulting


El modelo de manufactura esbelta es una filosofía de producción que enfatiza la especificación de valor -definido por el cliente final- y la minimización de todos los recursos -incluido el tiempo- empleados en fabricación. Incluye la identificación y eliminación de actividades que no le añaden valor en el diseño, producción, gestión de la cadena de suministro y la entrega a los clientes. Su objetivo es desarrollar cadenas de valor más competitivas, sólidas, eficientes y flexibles con las que afrontar las dificultades de la economía actual.

Algunos de los beneficios de la implementación de Lean:

1) Disminución del ciclo de fabricación.

2) Disminución de los stocks.

3) Aumento de la productividad.

4) Disminución de los defectos de calidad.

5) Ahorro de espacio en fábrica.


Por ser la metodología Lean un sistema pull, es muy importante mencionar el concepto de Takt Time, el Takt Time se calcula dividiendo el tiempo disponible para producción, por la demanda del cliente.

En Lean el ritmo de fabricación no está determinada por la velocidad de las máquinas que componen la línea sino por lo que el cliente requiere.

En el takt time reside el pull de Lean. Cuando piden ejemplos de cómo implementar el pull en una línea de fabricación, conviene empezar por explicar el takt time, porque es el ritmo que impone el cliente.

Para cumplir con el tiempo Takt y producir el mix de producto necesario a lo largo del día es necesario tener procesos ordenados, limpios y seguros (5S´s), implica puestas a punto rápidas (SMED), líneas de producción confiables (TPM), con la certeza de producir con calidad (poka yoke) lo que el cliente requiere, en el momento que lo requiere (kan ban), dentro de un marco de mejora continua que involucre a todo el personal (kaizen).

Celdas de Manufactura / Células de Fabricación.

Es en las Celdas de Manufactura donde se plasma el takt time. Básicamente son una secuencia ordenada de máquinas en forma de U que permite el flujo de una pieza.

Si el takt time es la representación del pull en Lean, la célula de fabricación representa el concepto de flujo de Lean.

Las variables que debemos tener en cuenta al momento de armar una célula de fabricación son:

Balanceo de máquinas: Hacerlo con aquellas que compongan la celda no es otra cosa que, de acuerdo al takt time, determinar la velocidad de trabajo de cada máquina para lograr el flujo de una pieza. Dependiendo del takt time, la celda puede variar la cantidad de operarios que trabajarán en ella.

Por ejemplo, si la celda está compuesta por cuatro máquinas y el tiempo de procesamiento es de treinta segundos en cada una, con un takt time de dos minutos; bastará un solo operario. Si el takt time baja a un minuto, entonces serán necesarios dos operarios.

Puesta a punto: Este es un punto central en el armado de las celdas, debido a que las puestas a punto extensas rompen el ritmo de fabricación.

Calidad: El flujo de una pieza necesita que la calidad sea, como mínimo, estable y previsible, porque si alguna máquina presenta más problemas que el resto se desbalancea la célula y se interrumpe el flujo.

Mantenimiento: Lo mismo aplica para aquellas máquinas que tengan problemas crónicos de rotura. Antes de implementar una celda deben resolverse estas fallas. En caso contrario, será imposible lograr una cadencia de producción acorde al takt time. En general, los problemas crónicos suelen deberse a falta de análisis de fallas, es decir, resolver el problema de base en vez de cambiar la pieza que siempre se rompe.

Es probable que la celda, en su armado inicial, tenga problemas y no se logre establecer el flujo. En este caso lo que queda por hacer es arremangarse y profundizar cada uno de los aspectos anteriores hasta lograrlo.

Planificación de la producción

La planificación de la producción de la gran mayoría de las empresas se basa en un sistema de empujar o push. En una fábrica organizada por departamentos, se puede ver cómo los lotes son empujados (literalmente) de un sector a otro.

Con el armado de las células de fabricación lo único que necesitamos saber es cuál es la cantidad y el mix de producto a despachar ese día, obtenemos el takt time y le damos esa información a la celda.

De esta forma, la aplicación de Lean desplaza la necesidad de complejos sistemas ERP y sus famosos lead time, salvo para aquellas partes que deban ser recibidas de proveedores externos.

Una situación común en muchas fábricas es la existencia de sectores como, por ejemplo, cabinas de pintura que por su tamaño atienden a todos los productos de la fábrica.

Esto significa que los productos de las celdas de trabajo deberán ir a este sector en algún momento. La orden de cuándo y cuánto debe ir, partirá de la implementación de un sistema kanban. Kanban significa tarjeta en japonés y se aplica cuando no es posible mantener el flujo de una pieza.

Existen varios aspectos más en la implementación Lean a tener en cuenta, pero lo central es lo que hemos visto y sobre todo servirá para evitar errores en los pasos iniciales.

Las Herramientas de Manufactura Esbelta:
Con el objetivo de alcanzar el cumplimiento de los principios de manufactura esbelta se han desarrollado diferentes herramientas "lean" orientadas a identificar, corregir y optimizar el proceso de producción, entre las más conocidas se encuentran:
·       Cadena de creación de valor (VSM)
·       Orden y aseo (5´S)
·       Kaizen
·       Sistema pull
·       Producción nivelada (heijunka)
·       Sistema de instrucciones (Kanban)
·       Gerencia visual (Andon)
·       Verificación de proceso (Jidoka)
·       Dispositivos para prevenir errores (Poka yoke)
·       Mantenimiento productivo total (TPM)
·       Cambio rápido de modelo (SMED)
·       Células de manufactura

Un primer paso en la implementación de las técnicas Lean, es una buena evaluación del sistema de manufactura, cual es el estado actual del sistema de producción actual?, describir la interacción entre los diferentes departamentos, las interacción del personal e identificar a los jugadores clave. Es muy común que se olvide que Lean Manufacturing es un sistema de Manufactura – futuro e ideal – que transforma el sistema de manufactura.
Las características básicas del sistema Lean Manufacturing son:
1.- Eliminación del desperdicio.
2.- Flujo continúo.
3.- Jalon desde el cliente.

Hay que considerar elementos esenciales para la  implementación de Lean;
-        El desarrollo de la Ingeniería Industrial, en específico  la  medición de trabajo.
-        Medición de Eficiencia Global, del Sistema de Producción; OEE, trhougputh, etc. Especialmente la  codificación de los desperdicios.
-        La naturaleza de la planeación de la producción y el enfoque de la dirección en cuanto a Inventarios, esto puede chocar a niveles de estrategia con el Lean.
-        La implementación de los métodos  Lean deben ser vistos como un sistema, con elementos interrelacionados.
-        Son dos paradigmas que marcan el éxito o el fracaso de las técnicas Lean (técnicamente); Planeación de la  producción (pull/push) e Inventarios.

Monday, June 11, 2012

Infopyme #108 La ley de la acumulación





La Ley de la Acumulación


Autor: Mauricio Rodriguez


Recientemente recibí una articulo de Brian Tracy que me hizo reflexionar, se llamaba la “Ley de la Acumulación”. En resumen esta ley dice que cualquier gran logro es resultado de la acumulación de cientos, o miles de pequeños esfuerzos y sacrificios que nadie aprecia o siquiera ve.


Así es cómo funcionan las cosas y cualquiera que busque resultados extraordinarios debe entender y seguir este camino. Opciones, aparentemente atractivas, como un golpe de suerte, un atajo o un movimiento genial, solo nos harán perder el tiempo y desperdiciar nuestros escasos recursos.

Debemos cuidarnos de la interpretación que damos acerca de las causas que originaron resultados extraordinarios en otras personas. En su Best Seller “Outliers” (Fuera de Serie) Malcolm Gladwell habla precisamente de gente extraordinaria y analiza a fondo que los llevó hasta ahí. Analiza entre otros los casos de Bill Gates y de Los Beatles. Personajes que alcanzaron la cima en sus respectivos campos de trabajo. Muchos pudieran pensar que llegaron ahí a través de un golpe de suerte o solo con base en su genialidad. Sin embargo Gladwell muestra que ellos, como cualquier otro, lograron el éxito gracias a que hicieron miles de pequeños esfuerzos y sacrificios que les permitieron llegar tan lejos. Incluso Gladwell habla de las 10,000 horas de práctica para verdaderamente ser un experto en un campo.

Es claro que para sobresalir se requiere, además del esfuerzo, talento. Por lo que es importante saber cual es el nuestro. Partamos de la base que todos tenemos talento para algo.
Justo ayer en su concierto Jesús Adrián Romero, intérprete cristiano, comentaba en su concierto cómo encontrar nuestro talento. Nos daba tres pistas; es aquello que nos gusta hacer, que además hacemos bien y que finalmente es de bendición para los demás. Habiendo ubicado nuestro talento tenemos que concentrarnos en desarrollarlo practicando y practicando hasta convertirnos en maestros de lo que hagamos.

Un joven o un emprendedor o una empresa que no han logrado enfocar su misión que debe estar alineada con su talento, deben reflexionar en la Ley de la Acumulación.

Tomemos el tiempo necesario para identificar nuestro talento, decidamos cuanto antes a que nos vamos a dedicar e iniciemos la marcha disciplinada, cotidiana que nos permita fortalecernos y acumular resultados hasta llegar a los logros extraordinarios que pocos alcanzan.

Monday, June 4, 2012

Infopyme #107 La importancia del diagnóstico




La importancia del diagnóstico

Autor: Mauricio Rodriguez


Ahora que estamos por iniciar con una nueva metodología para contribuir a la transformación de las PYMEs, deseo reflexionar en la importancia de un diagnóstico profundo.

Todos los negocios, pero en especial los pequeños, tienen recursos limitados y un sinnúmero de problemas. 
El tiempo del líder de la empresa, de sus colaboradores clave y sus recursos financieros, parecen siempre insuficientes para atender todos los retos y tareas que se tienen que enfrentar.

Hay quien logra generar mayores resultados que los recursos invertidos, alcanzando utilidades y aportando valor a la sociedad.
También hay muchos que a pesar de que realizan grandes esfuerzos no logran resultados ni siquiera para cubrir sus costos y sus gastos, lo que los lleva a tener perdidas y a empobrecer la sociedad. Cuando una empresa quiebra, no solo pierde el emprendedor, sino toda la sociedad que es afectada por la perdida de empleos y por la perdida de recursos económicos que fueron invertidos y no generaron valor.

Hay muchas cosas que tenemos que hacer para tener éxito en los negocios. En especial yo le recomiendo a las PYMEs iniciar pequeño, probar el modelo de negocio y solo hasta que dominemos los ciclos vitales y hagamos rentable la empresa, pasar a una etapa de crecimiento, que inicialmente debe ser gradual, sin comprometer todos los recursos disponibles.

Sin embargo dentro de todo lo que tenemos que hacer para lograr el éxito, encuentro que la realización de diagnósticos sistemáticos, que nos indiquen como va la empresa es uno de los elementos vitales.

¿Que debemos diagnosticar?

Hay diferentes tipos de diagnósticos, destacando aquellos que evalúan los sistemas de calidad y los que auditan internamente a las empresas, sin embargo en esta ocasión veremos uno que busca diagnosticar la rentabilidad del negocio.

La rentabilidad del capital la medimos dividiendo la utilidad entre el capital invertido. Para incrementar la rentabilidad solo tenemos dos caminos; subir la utilidad o disminuir el capital, o diferentes combinaciones de ambas variables.

Primero tenemos que diagnosticar la utilidad, el numerador.
La utilidad se construye restándole a las ventas todos los costos y los gastos.

El denominador, es el capital que proviene de las activos menos los pasivos. En especial el activo nos presenta grandes oportunidades de mejora, especialmente el activo circulante, formado principalmente por los inventarios y las cuentas por cobrar.

Así un diagnóstico de la rentabilidad puede agrupar los siguientes componentes:

1.     Ventas; Hay que evaluar el precio que puede ser muy bajo o muy alto y dañar el volumen. El volumen lo podemos evaluar contra la capacidad instalada. La amplitud de la gama que si es muy grande nos puede generar costos por inventarios elevados y por la complejidad del negocio. Si las ventas no son suficientes podemos analizar la calidad del producto, la capacidad de nuestros esfuerzos de marketing para generar prospectos, la efectividad de la fuerza de ventas para convertir prospectos en clientes y la satisfacción del cliente entre otros.

2.     Costos; en especial en empresas comerciales y de manufactura el costo de los insumos es el componente más importante de los egresos de la empresa, por lo que tenemos que asegurarnos que estamos adquiriendo los insumos de manera competitiva.

3.     Gastos; que cubren conceptos como los gastos de administración, operación y ventas. Con frecuencia encontramos PYMEs que tienen una carga muy grande de gastos fijos considerando el tamaño de la empresa. La renta, los salarios, especialmente el de los dueños y otros gastos importantes como los servicios, debemos cuidarlos para darle viabilidad a nuestra empresa. Los gastos se pueden mejorar considerablemente con el crecimiento de las operaciones de la empresa, por lo que es importante hacer un análisis del punto de equilibrio.

4.     Inventarios; desde materia prima, producto en proceso y producto terminado. Tenemos que asegurarnos de trabajar con niveles de inventario reducidos y evitar a toda costa que cualquier producto se estanque. Al ver productos de lento movimiento u obsoletos, es un imperativo desplazarlos a través de promociones y afinar muy bien el área de compras para evitar adquirir productos que no podremos desplazar.

5.     Cuentas por cobrar. En algunos mercados es necesario trabajar nuestras ventas a crédito, por las políticas de compra que tienen algunos clientes poderosos. Sin embargo tenemos que cuidar al máximo nuestro sistema de crédito y cobranza para evitar ofrecer plazos mayores a los indispensables y que nunca una cuenta se nos vuelva incobrable por una inadecuada administración de la cobranza.


Si queremos que nuestra empresa sea rentable y tener los recursos para financiar el crecimiento, les recomiendo ampliamente que cuiden estos cinco rubros y si en alguno de ellos hay grandes oportunidades de mejora, atacarlas como la máxima prioridad.